A nossa envolvente caracteriza-se por uma crescente incerteza, complexidade e mudança. Neste contexto, o principal factor de sucesso, seja de uma nação, região ou organização, passa pela sua capacidade de se adaptar continuamente à sua envolvente. A inovação e o empreendedorismo são instrumentos de desenvolvimento que aumentam a adaptabilidade de uma economia. No entanto, esta adaptabilidade num ambiente de tanta incerteza não se conseguirá nunca atingir com modelos organizacionais assentes em princípios “newtonianos” e puramente determinísticos. O nível de adaptabilidade que se exige actualmente não se coaduna com um excesso de regulamentação e com a rigidez das estruturas de decisão hierárquicas tradicionais. Estas são as exigências da nossa envolvente. Naturalmente existem muitas e diversas situações em que a regulamentação e o controlo apertado se ajustam, mas estas deverão ser a excepção e não a regra.

Existem diversos factores que condicionam o nível de adaptabilidade. Desde já importa enfatizar que adaptabilidade não implica falta de direcção. Pelo contrário, o estabelecimento de uma direcção e de um posicionamento claros permite aos agentes de um sistema focarem as suas acções por forma a eles próprios encontrarem as soluções mais ajustadas. Liderança num contexto de incerteza transforma-se assim num exercício colaborativo de estabelecer direcção e de dar os instrumentos que permitam aos agentes definir e implementar as melhores estratégias localmente. Portugal apresenta neste aspecto fragilidades claras. O já muito conhecido estudo de Geert Hofstede sobre dimensões culturais coloca Portugal numa posição elevada no que diz respeito à dimensão “Power Distance”. Isto é, num contexto organizacional, a pirâmide hierárquica é muito vincada, sendo o controlo feito de forma quase só vertical. Este é um factor inibidor de adaptabilidade.

Por outro lado, adaptabilidade implica tolerância à incerteza e a capacidade de conviver com a ambiguidade. É neste aspecto em particular que Portugal se apresenta de forma vincadamente negativa. No mesmo estudo de Geert Hofstede, a dimensão de “Uncertainty Avoidance” para Portugal apresenta um valor que ultrapassa a escala inicialmente delineada pelo autor. É este medo da incerteza que nos faz legislar e regulamentar em excesso. Não surpreende assim que no estudo “The Global Competitiveness Report 2007-2008” do World Economic Forum, Portugal apresente como principal factor inibidor do ambiente de negócios a ineficiência da burocracia governamental. A política de aposta na inovação e no empreendedorismo como motor acelerador da economia é a correcta, mas os estilos de liderança e a tolerância à incerteza têm que se ajustar. Não é possível inovar e empreender sem risco. A flexibilização da organização do Estado, permitindo que os agentes locais possam definir as melhores estratégias e decidir com algum nível de autonomia, torna-se fundamental para dinamizar a economia num contexto de inovação e empreendedorismo. Por outro lado, os empresários e os investidores têm eles próprios de compreender que a adaptabilidade e a aposta na inovação e no empreendedorismo exige uma liderança que se saiba libertar dos tiques de controlo excessivo, dando a autonomia que permita aos inovadores e empreendedores arriscar (por autonomia entenda-se também a disponibilização dos recursos necessários). Esta autonomia não significa afastamento mas sim apoio e orientação. Finalmente, numa perspectiva de médio e longo prazo, é importante desenvolver um sistema de ensino que prepare os alunos para viverem num ambiente de incerteza, dando-lhes sempre que possível autonomia para a resolução de problemas abertos em contextos reais. Se todos nós conseguirmos nas empresas, no aparelho do estado e no sistema de ensino desenvolver estilos de liderança mais colaborativos e reduzir o nosso medo da incerteza, estaremos a criar os mecanismos de sustentabilidade para uma economia muito mais inovadora e empreendedora.